6月17日至6月22日，苏新集团管理部由高总带队，组织各子公司财务总监对青岛、大连等开发区进行了考察。考察小组主要考察了青岛海尔集团物流工业园、奥柯玛集团及大连开建集团等，对上述企业集团进行了调研，与企业集团的负责人进行了交流，并现场考察了青岛海尔的生产流水线及大连开建集团所开发的房地产项目。考察小组主要从绩效考核、企业集团内部管理及财务总监委派制等三个方面与上述企业进行了交流。通过这次考察，使各子公司财务总监开阔了眼界，更清晰地认识到了苏新集团在集团内部管理方面的优势和不足。
一、青岛海尔物流中心
青岛海尔物流工业园是我们考察的第一家公司，公司位于青岛开发区海尔工业园内，是个标准的“立体仓库”，仓库高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。库区内采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现物流的自动化和智能化。海尔物流中心里只有10个叉车司机，而一般仓库至少需要上百人。
海尔的物流系统软硬件共投资2亿元，这还不包括仓库本身。如此大的投资，海尔所获得的收益如何呢？首先，现代化的物流为企业实现了零库存、零距离、零营运资本，当然这个“零”是指所有库存、资金都在流动的，在不断产生效益的，而不是“占用”；其次，物流已成为海尔新的利润源泉，目前海尔已是日本美宝集团的物流总代理，同时与国际其他公司的业务也在开展之中。再次，也是最重要的，现代物流技术已使海尔在采购、生产、销售的各个环节中已基本做到了一切尽在掌握中，需要什么型号的产品为哪一批货物作准备，目前还有多少备货，需要采购多少，该和谁下单，什么时候到货了，存放于哪个货架的哪一格中，什么时候被取出，在生产中被加工成什么状态，生产出来后该由哪辆车去送，送到哪里，货款什么时候收回等尽在掌握中。目前海尔集团每个月平均接到6000多个销售定单，这此定单的定制产品品种达到7000多种，需要采购的物料品种达15万多种。在如此复杂的情况下，经过海尔物流的整合，呆滞物资降低了74%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%，效益非常明显。
从海尔的现代化物流运作，我们可以实实在在地感受到信息技术对物流业来说意味着可以加速物流的速度，提升物流活动的自动化。虽然我们苏州高新物流与海尔物流有许多方面是不可比的，海尔物流主要侧重于企业生产的即时管理需要，而我们的物流则主要为第三方物流提供服务，但从海尔的物流管理经验中，我们可以有所借鉴，从某种意义上来讲，苏州高新物流有优于海尔物流的方面，即它拥有许多做第三方物流的平台优势，但与海尔物流相比,苏州高新物流缺乏一定的信息技术管理。当然我们不可能象海尔物流那样一次投资2个亿，但我们可以在信息管理方面进行投资，与优质客户实行物流系统联网，实行统一条形码编码，使我们的物流中心成为大客户的原材料和产成品物流管理基地。勿庸置疑,物流业的竞争最终将是信息技术的竞争，我们的物流业在拥有众多平台优势的前提下，应着重于信息技术管理水平的提高,否则其平台优势将很快被取代。这是我们这次考察的一点感受。
二、大连开发区大连开建集团
大连开发区位于大连市的西北部，开发区面积220平方公里，开发区成立于1984年。目前已形成了较大规模。
大连开建集团是大连开发区管委会的全资子公司，是开发区从事基础设施建设的三大集团公司之一，公司目前总资产10.6亿，拥有紧密型子公司10个，半紧密型子公司5个。公司的业务主要包括；1、工程承包，包括开发区内基础设施工程承包和对外工程承包；2、房地产开发，公司年均房产开发量20万平方米，累计开发量130万平方米，房地产开发是公司收入的主要来源，占其总收入的1/2——3/4；3、项目投资。公司先后参与湖南水电站、深圳纳米材料等，与韩国、香港合资成立房地产公司，合作光电子项目、大屏幕项目等。公司管理层表示其经营战略正逐步由房地产、基础设施开发向高新技术转移。公司年税后利润约4000-5000万元。
我们就企业集团的内部管理各个方面与开建集团的管理层进行了交流。企业集团内部管理是一个很大的课题，从母公司对子公司的管理这个层面看，主要包括选择何种管理模式，建立有效的控制机制，以及进行实质性的过程控制等几方面内容。管理模式是通过集团公司对下属子公司各种管理权限的分配而表现的相对集权化管理或相对分权化管理的模式；控制机制主要包括机构机制、人员机制和制度机制几个方面，而过程控制主要包括事前控制、事中控制和事后控制等几个过程。
（一）管理模式的选择 从开建集团目前的管理情况看，其基本上偏向于相对集权化的管理模式。开建集团与苏新集团很相象，在企业运作的初期，主要的经营业务是替开发区管委会进行基础设施开发建设，集团下属子公司的业务也主要是围绕这一主业开展的，集团下属的房地产公司在开发初期主要在开发区范围内进行房产项目开发，有较浓的政府职能色彩，因此集团下属的子公司对集团公司的依赖性较明显，因此企业集团有实行集权化管理的需要和条件。开建集团集权管理的特征主要体现在： 1．下属公司的年经营业务量主要由总公司分配和安排。集团公司从管委会接到各种开发任务后，统筹分配各子公司，各子公司要在保证基本业务完成的前提下，尽量寻找外部市场的开拓。在这种经营模式下，子公司的市场开拓意识相对较差，对母公司的依赖相对较大。从开建集团目前的经营情况看，其下属成员企业中除房地产企业已走出开发区，到大连市区进行房产项目开发外，其他子公司仍以接区内任务为主。 2．企业集团实行统一的财务制度。开建集团成立于1984年，由于其运行时间较长，在对子公司进行的制度机制建设方面较为完善。目前，开建集团上下实行统一的会计核算制度，实行统一的费用报销标准等，子公司的自主权相对较少。 3．企业集团实行统一资金结算。开建集团很早就成立了结算中心，所有子公司的主要业务和现金在结算中心账户统一进行结算。 4．企业集团建立了集体监督下的一支笔审批监督制度。子公司的经营层在授权范围内进行审批，授权范围之外的一律由总公司领导一到笔审批。 5．企业集团实行统一的人事管理制度。所有子公司均实行定岗、定员、定编，子公司的进人权由总公司掌握，即子公司只有用人权，没有进人权。
（二）控制机制的建立 开建集团建立了相应的财务控制机制，由于实行相对集权的财务控制模式，所以目前开建集团未实行财务总监委派制。从制度机制看，由于开建集团的运作时间较长，在企业集团管理的机制建设方面相对完善，集团建立了统一的财务制度，统一的人事制度等，为集团实行集权化管理提供了基础条件；从机构机制看，开建集团较早地实行了集团内部结算中心，从而保证能够对子公司实行实时监控。从人员机制看，开建集团至今未实行财务总监委派制，但集团公司掌握着子公司所有的进人权。可以说是管理得更为严格，更为彻底。 （三）控制过程的管理 1．事前控制。开建集团和大多数的企业集团一样，在每年的年初，要对下属企业下达经营指标，制定预算。由于其下属子公司的经营业务大多由总公司分配，所以其每年能实现的利润情况，总公司基本上能做到心中有数。而对目前参股的高新技术产业，由于人员、技术等方面的缺乏，公司基本未参与任何管理。 2．事中控制。从介绍情况看，开建集团较为淡化事中控制。而更加强调事后控制。 3．事后控制。开建集团对下属成员企业的事后控制主要包括绩效考核和内部审计。 （1）绩效考核。开建集团建立了以利润为主要考核指标的绩效考核体系。其中利润是加分指标，其他辅助指标作为减分指标，包括工资等费用超支，安全生产，计划生育等。在此基础上，总公司年终对子公司经营者进行考核，其奖惩措施为：第一年完不成指标的，黄牌警告，第二还完不成指标的，自动离职。此外，开建集团还对中层以上干部实行竞聘上岗。 （2）内部审计。开建集团对下属子公司每年至少进行两次审计，以达到事后监督的控制目标。
