1．  对设计行业的看法

建筑景观设计属于创意服务行业，能提供的只是一个隐约看得见却摸不着的中间成果，并非最终产品。所以，我认为品牌知名度、成功案例（样板项目的影响力）、项目团队的专业水平和经验、承诺可提供服务的质量保证是赢得项目的关键。
最终，不管你是地方性企业或全国性企业、国外企业，能提供高水平的符合项目需要的产品和系统的服务（系统服务在不同阶段其标准亦不同）才是客户满意的标准。双赢的定义是只有项目成功了，客户才算成功了，设计企业也才成功了。
当然，项目是否成功牵涉的方方面面因素很多，这一块我们就先不讨论了。

2．  对市场前景的判断

我们可以回顾一下前一阶段（暂且定义这个阶段从90年代算起到现在）建筑景观设计行业得到快速发展的社会背景：主要影响因素为几个大城市（北京、上海、广州、深圳等）的高速发展、房改体制的实施、北京2008年奥运、上海2010年世博会等。一些数据可以说明：深圳约有200－300家甲级资质企业，上海各种类型的设计企业（包括装修设计企业）大概有5000家左右。而第一阶段还是一个粗放型发展及混战的年代！
如果以2020年为界的话，中国的城市要增加700个左右，新城市要进行大规模规划和建设，原有的城市也存在一个调整、改造和升级的需要，这里会有多少城市建设的项目机会？不计现在还有多少在城市中工作的人还没有住上属于自己的房子，这些新增加城市的同时会带来多少农民进城？他们当中有多少人需要在城市中安家置业？请原谅我无法描述具体的数字，我只感觉到将要出现的机会远比前十几年所发生的机会更多。
从这些角度去看行业的市场前景，有什么好担心的呢？我们只会更有信心！
另外，我判断建筑景观设计行业将进入精细化发展。在这个阶段，更多的全国性企业会进入各个区域，全国性企业之间、全国性企业与区域性企业之间、区域性企业之间，竞争程度会进一步加大，市场逐渐进入一个细分阶段，机会公平的原则逐步充分体现，会出现较多的如地产行业的大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的案例。
2020年后的下一个阶段，建筑景观设计行业应该是进入一个精益化时代了。 
3．  带路人应具有的品质或能力

设计企业的带路人可分为几种：从技术角色转型、从开发企业管理角色转型、从策划代理或广告转型、景观工程转型、学院派转型。

A．从技术角色转型：在设计专业或理念更新上没有什么问题，也会经常关心市场上理念和风格的变化或偏好，值得注意的是设计时要考虑客户所关心的问题在哪里？项目设计的关键问题在哪些地方？而不是仅从一个专业的设计师角度出发；当企业发展到一定阶段时，要跳出技术把关或技术负责人的角色，跳出对细节的关注，跳出设计范畴去看问题看发展，要不就把自己定位为首席设计师比较好，把其他管理工作交给职业经理人；同时，不要存有“设计能解决一切问题”的看法，以为只要设计能力不错其他问题都可以迎刃而解，要有企业家的宽容胸怀、领导者的战略眼光和管理者的系统思考，要建立品牌和营销观念；要有共同致富的想法。

B．从开发企业管理角色转型：这种类型的带路人更了解什么样的设计服务才能使客户满意？看待设计问题会从是否符合目标市场和目标客户、是否符合项目定位、造价是否符合、设计是否符合项目营销等方面综合考虑，值得关心的是要保持设计不要过于商业化（这里仅指把握一个“度”），要保持设计师一定的社会责任感和肩负为最终客户（不是开发商或政府）创造真正合适的环境的使命。毕竟，“诗意地栖居”是每个人的梦想！

C．从策划代理或广告转型：比较了解一个项目的定位和所关心的问题在哪里，也注重品牌和营销推广。与B类型的类似，不要让设计过于商业化，要研究设计团队的性格、所需要的平台和合适的管理体系。

D．景观工程转型：非常注重营销推广这一环节，也有客户关系的深度积累，要注意的是设计与工程有很大的不同，不要以管理工程企业的观点去管理设计企业。

E．学院派转型：与A型相似，但是设计不要过于理想主义，具有商业运作的能力也是必需的。

企业的组织管理结构的发展走向一般是从老板导向――职能导向――流程导向――项目导向――股份导向，现阶段大多数中小型景观设计企业处在职能管理向流程管理升级阶段（项目管理在绝大多数设计企业中应用，但并非那样就可以说这个企业处在项目管理阶段）。当完成职能导向之后，企业领导不应停留在太多关注细节、太多关注技术、太多关注日常的层面问题，更多的时间应该是思考战略层面、企业文化、创新体制、品牌和营销等问题。带路人的背景并不太重要，关键是能否跳出设计和行业的“小圈子”，从更高的角度、更全面的视野去思考一个持续的企业如何发展？怎样做到“基业长青”？如何追求“从优秀到卓越”？

        总结归纳一下，我认为一个景观设计企业的带路人除了需要有一定的专业了解之外，还需要具有的品质和能力有：

1）．国际视野：即需要具有战略发展规划能力。研究一流设计企业的发展历史、经验和模式，结合自身情况、资源、能力和市场情况选择行业标杆，设立学习和跟随的目标，明确企业定位；掌握行业的发展脉搏和趋势，走一步看三步（至少做到明确现阶段目标―3年中期计划―5年规划），了解和分析阶段的市场需求，提供适合阶段需求的业务的服务。

2）．包容气度：结合特定的市场环境和企业自身情况，有效整合相关资源，实现企业的阶段性目标和战略目标；在竞争的同时加强与一流企业的各种层面的合作；创造一个既包容的又有特征的企业文化，营造开放的体系和平台，以创新的激励体系吸引和留住优秀的设计师和职业经理人。

3）．管理能力：包括战略规划管理、项目管理、应变管理、授权和监督管理、分工/组织/执行/沟通管理、分析/判断/研究能力、一定的财务管理能力等。这部分很多文章都有讲述，这里不展开详谈了。

4）．品牌和营销能力：不应该简单地以为企业当前的品牌知名度和业务量还算不错，只需稍作营销推动可以增加较多业务就可以实现“基业长青”；或者觉得只靠营销人员不能完全解决获得项目的问题，很多时候需要设计总监和企业领导的配合才可以达成，就对营销推广工作不以为然。
建立品牌的意识和加强营销推广的力度是景观设计企业发展的必需！
其实获得项目只是营销工作的一部分，是一个面对大客户的工作，是一个系统工程。包括了从品牌推广到品牌认知到品牌认可、项目信息获得、了解并分析项目需求、了解并分析客户特征和需求、了解竞争对手及其可能策略、分析判断后从而制定获取项目策略、考察/沟通/谈判和应变等，设计总监和企业领导的配合只是其中的一部分工作。和任何行业的企业要赢得大客户或项目一样，是一个团队的系统配合、当成一个项目来管理和执行的工作。
而营销推广不仅需要具有对项目获得起到重要作用的能力，还必须具有为下述的能力：宏观层面的战略规划和发展拟定、企业定位和品牌推广策略；中观层面的竞争力定位、产品定位、市场定位，组织和安排合适的峰会/论坛/展会及其他推广活动，微观层面的市场信息了解和趋势分析、项目信息收集/判断/定策/谈判/执行、客户关系维护、项目工作过程跟踪等。

5）．社会责任感：做一个有社会责任感的企业公民，保持设计责任感和社会公益责任，这也是一般企业需要肩负的责任，这里不展开细谈了。
一个拥有社会责任感的设计企业，其品牌也更容易被大众和客户认可。 

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 对专业化的思考
大整合时代
国内的个人设计师事务所最早出现的是原华艺老总陈世民先生的陈世民设计事务所，这在当时是一个特例了，现代集团某大师在几年前也成立了个人事务所，上海已经出现了一些专业的结构设计事务所，但是，是不是这样就表明已经进入了一个专业化发展的阶段了呢？
我们再来看一看其他情况：中原地产顾问公司内部有专门的设计机构，中建国际、澳洲PTW、华森、现代集团、何显毅建筑师楼等，在2000年左右就增加了景观业务，俞孔坚先生不断倡导反规划理论，陈跃中先生的大景观概念，EDAW不断整合资源拓宽业务类型，奥雅从纯景观设计增加规划业务……这些事实另一方面表明，很多设计企业也在不断拓宽其业务，景观设计企业增加规划或建筑设计业务，建筑设计企业也在增加景观或规划业务，或增加项目策划定位等业务，相关业务多元化是很多设计企业的发展战略之一。
抛开设计的产品质量不说，开发商为什么总是对设计企业提供的服务和配合不够满意呢？他们为什么要设立一个专门的设计管理部门呢？答案是，设计要真正实现专业分工，达到由设计总包方带领各专业设计团队完成项目设计工作，要求总包方必须具备对地产市场的调查分析能力、对项目的定位能力、管理各分包的专业团队协同工作的能力、设计和建造质量的管理控制能力、造价控制能力，试问，现阶段哪个设计企业全面具备了这些专业能力？如果没有的话，我看要实现专业化的道路还比较漫长。较长的一段时间后，才会出现一些具备总包设计能力的企业。
所以，我认为这个阶段是一个专业大整合年代，当然，进行综合能力发展探索和进行专业化探索的两类企业会共存于市场。结合自身情况，逐步实现相关业务多元化是设计企业的发展方向之一，但并非这样就说专业化这一块不重要了，我们从一些大城市的主管部门、大的企业业主和一流开发企业对不同类型项目有针对性的选择在该项目类型领域里具有专业经验的设计企业就可以清楚，加强各种项目类别的专业设计能力也是一个重要的阶段任务。“什么都能做、什么都可以做”，这样泛泛的说辞已经无法说服客户选择你了，他需要选择一个真正具有这种能力的设计企业。
另外，不管是俞孔坚先生的反规划理论或陈跃中先生的大景观概念，实质上是在强调景观规划先行的作用，有意识去提升景观规划设计的地位，在此对他们致以专业的敬意！当有一天，景观规划走在规划和建筑设计的前面时，我们会记得，是他们加快了这种转变的形成。